Wat zijn je kerncompetenties?

In de vorige blogs hebben we de basisvragen behandeld die samen je ‘strategisch verhaal’ maken. Je weet in welke wereld je wil voortbestaan (business). Je hebt bepaald wat je wil bereiken (visie) en welke identiteit je jezelf aanmeet (missie). Vervolgens koos je een positie in het krachtenveld waarin je actief bent. En in de vorige blog formuleerde je welke specifieke waarde je aanbiedt in het vervullen van behoeftes van je afnemers (waardepropositie). De vraag die nog rest is waarmee je dit allemaal realiseert. Wat heb je in huis om al het voorgaande waar te maken? Die vraag gaat over je key resources.

Key resources

In de strategische literatuur gaat hetgeen je in huis hebt om je te onderscheiden, en daarmee je voortbestaan te realiseren, onder verschillende namen. Sommigen noemen het key resources. Anderen noemen het core capabilities. En weer anderen noemen het core competences. Hoe je het ook wilt noemen, uiteindelijk zul je een idee moeten hebben wat maakt dat jij succesvol je strategie weet neer te zetten. Welke middelen, kennis, vaardigheden, activiteiten of ‘talent’ maakt jouw organisatie uniek ten opzichte van de concurrenten? Wat maakt dat jij beter bent dan anderen?

Merken zoals Microsoft en SAP zijn afhankelijk van hun vermogen om software te ontwikkelen voor hun succes. Nike wint het in de markt door diens merknaam en bijbehorende marketingactiviteiten. Musea trekken bezoekers door een unieke of interessante collectie. En het onberispelijke imago waarbij ‘magie’ voor alle leeftijden gegarandeerd is, maakt dat Disney marktleider is in de entertainmentindustrie.

Prahalad & Hamel maken onderscheid tussen tastbare en niet tastbare bronnen. Bij tastbare bronnen gaat het om zaken als geld, gebouwen, infrastructuur, technologie en al het andere wat men kan aanraken. Niet tastbare bronnen zijn zaken die niet direct zichtbaar zijn, zoals mandaten, reputatie, kennis, vaardigheden, relaties, cultuur, etc.

Welke resources jouw organisatie uniek?

Wanneer je de resources in kaart brengt is het belangrijk af te vragen of die ook echt onderscheidend zijn. Sommige zijn weliswaar noodzakelijk om te opereren (een restaurant gaat niet zonder een gebouw), maar zijn niet bepalend voor je succes (tenzij je over een uitstekende locatie beschikt).

Talentvolle medewerkers zijn bijvoorbeeld voor elk bedrijf belangrijk. Een snelle vakkenvuller is wellicht waardevoller dan een vakkenvuller die er lang over doet. Maar hoe cruciaal een vakkenvuller ook is, je zal je als supermarkt niet snel onderscheiden door het vakkenvullen. Wat natuurlijk wel geldt, is dat je niks in de supermarkt business te zoeken hebt als je niet beschikt over vakkenvullers. Als je het vakkenvullen zou kunnen automatiseren of uitbesteden dan doet dat waarschijnlijk niks af aan je waarde propositie. Het is daarom geen key resource, maar een treshold resource: iets wat je sowieso moet hebben. Niet alle middelen zijn dus essentieel. Het gaat er dus om die middelen op te sporen die essentieel zijn voor jouw succes en voortbestaan. Want dat zijn ook de middelen die je zorgvuldig moet managen en waarin je blijvend zal moeten investeren.

De vraag of er sprake is van een key resource kan getoetst worden aan de hand van de zogenaamde VRIN-criteria. Daarbij zijn de volgende vragen van belang om te zien of het daadwerkelijk bijdraagt aan je waardepropositie en concurrentiepositie:

  • Het moet waardevol zijn (Valuable) in de zin dat je er letterlijk je waardepropositie mee waar weet te maken en dus te gelde kan maken bij je afnemers;
  • Het moet zeldzaam (Rare) zijn. Want als iedereen er over kan beschikken dan maakt het je niet onderscheidend;
  • Het moet moeilijk te imiteren zijn (non-Imitable), want als het makkelijk door anderen na te maken is levert het je niet lang een concurrentievoordeel op;
  • Het moet moeilijk te vervangen zijn voor iets anders (non-Substitutable), want ook in dit geval zal het voordeel beperkt en slechts tijdelijk zijn.

Overigens is het vaak de combinatie van resources, die maken dat je organisatie uniek is. Een afzonderlijke resource voldoet dan misschien niet aan deze VRIN-criteria, maar gecombineerd maken ze je strategisch succes.

Afbeelding met schermafbeelding, teken

Automatisch gegenereerde beschrijving

Een meer intuïtieve manier om je key resources te vinden is door het spelletje ‘corporate striptease’ uit te voeren. Dit is een gedachtenoefening waarbij je je afvraagt of je je resource zou kunnen uitbesteden. Je stript als het ware je organisatie. Je zult merken dat je bij sommige resources buikpijn krijgt, in de zin dat je denkt: als we dat uitbesteden blijft er eigenlijk niks over en sta je als keizer zonder kleren.

Welke middelen heeft jouw organisatie nodig om te functioneren? Welke daarvan zijn key en welke treshold? En hoe combineren deze tot je onderscheidende businessmodel? En hebben jullie de essentie voldoende in het vizier en sturen jullie er op in lijn met alle vorige vragen? En wat doe je er aan om te zorgen dat deze resources je ook in de toekomst een voordeel blijven geven?

Hulp nodig bij het beantwoorden van deze vraag of zit je met een ander strategisch vraagstuk? Neem gerust contact met ons op!

Dafir Kramer
Eigenaar & consultant DKSC
Docent in strategie en veranderkunde

Rinske Breuer
Consultant DKSC
Docent in strategie en veranderkunde

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *