Wat is je positionering?

In de vorige artikelen zijn we ingegaan op de vraag waarom je organisatie bestaat. Met het formuleren van je business bepaalde je in welke wereld je wilt bestaan (waar). Met het formuleren van je visie en je missie heb je antwoord gegeven op de vraag wat je wil bereiken en welke taak je jezelf geeft (wat en waarvoor). Belangrijk, maar daarmee is je voortbestaan nog niet gegarandeerd. Immers, eerder stelden we al dat je alleen bestaansrecht hebt zolang je een fit hebt met de omgeving. De basis voor je fit -het principe waarop jij jouw continuïteit wil waarborgen- wordt ingevuld aan de hand van het concept ‘positionering’.

Strategische positionering

Continuïteit moet je verdienen. Je kan jezelf bakker noemen en weten dat mensen brood willen eten, maar dit betekent niet per definitie dat jouw bakkerij goed loopt. Mensen moeten besluiten om hun brood bij jou te kopen. Dit is niet anders voor monopolisten. We kunnen er zeker van zijn dat er niks zo zeker is als belastingen en de dood. Dat betekent nog niet dat het bestaansrecht van de organisatie belastingdienst, als degene die dat voor de overheid doet, gegarandeerd is. Ook voor de belastingdienst geldt dat er zomaar via de politiek besloten kan worden dat we de belastinginning voortaan aan gemeentes overlaten. Of misschien komt Google ooit met zo’n goedkoop of aantrekkelijk voorstel, dat de tweede kamer besluit het aan die organisatie uit te besteden. Met andere woorden: een organisatie bestaat altijd in een omgeving met (potentiële) concurrenten waarin zij haar eigen bestaansrecht moet verdienen.

De vervolgvraag is dan: hoe verdien je bestaansrecht? Waarom zou jij overleven en niet een concurrent? Dat nu hangt af van de positie die je inneemt binnen jouw wereld, speelveld, of arena. Als jij een verdedigbare positie hebt vis-a-vis concurrenten, zal jij voortbestaan. Veel strategen hebben hier over geschreven. Zo ook iemand die door velen wordt gezien als de beroemdste strategische schrijver: Michael Porter.

De basis posities

Volgens Porter zijn er slechts drie basis posities die je kan innemen om een concurrentievoordeel te hebben:



  1. Je bent structureel goedkoper dan (potentiële) concurrenten. Of anders gezegd: Jij weet structureel gelijksoortige waarde te leveren tegen lagere kosten dan ieder ander. Dat noemt hij een kosten strategie. Jouw exclusieve speltbrood is even lekker, maar wel goedkoper dan dat van concurrerende bakkers.
  2. Je weet structureel een product of dienst aan te bieden dat zo onderscheidend is ten opzichte van (potentiële) concurrenten dat mensen voor jou kiezen, zelfs al ben je duurder. Met andere woorden je differentieert je van andere aanbieders. Oftewel, de differentiatie strategie. Jouw speltbrood is vanwege jouw bijzondere recept zo lekker dat mensen voor jou kiezen. Bovendien onderscheid je je ook doordat je het beste plekje in de winkelstraat hebt.
  3. Je richt je product en of dienst in op de wensen van een specifieke doelgroep. Deze doelgroep kiest voor jou, omdat je helemaal gefocust bent op hun wensen en behoeftes. Vandaar dat Porter dit een focus strategie noemt. Jouw bakkerij richt zich helemaal op mensen die geloven in bijzondere natuurlijke voeding. Daarnaast geef je je klanten speciale recepten, persoonlijke dieetadviezen etc.

Natuurlijk bestaan er allerlei variaties op deze generieke posities. Waar het om gaat is dat je als organisatie helder hebt welke positie jij wilt innemen binnen jouw speelveld. Als je hier geen duidelijke keuze in maakt, loop je grote kans dat je ‘stuck in de middle’ bent. Je bent dan vlees nog vis en je wordt uiteindelijk weggeconcurreerd door diegenen die écht vlees zijn en anderen die écht vis zijn.

Jouw speelveld

Om een positie te kiezen zal je natuurlijk inzicht moeten hebben in de voor jou relevante arena of je speelveld. Dit wordt vaak moeilijk gevonden, met name bij het vaststellen van de relevante factoren. Uiteindelijk heeft alles direct of indirect effect op jouw organisatie. Echter, als je alle factoren meeneemt, wordt de complexiteit zo groot, dat je niet meer weet waar en hoe te beginnen en kun je informatie niet meer duiden. Ook wel paralysis by analysis genoemd. De kunst is dus om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Hierbij worden vrijwel altijd twee samenhangende analyses gemaakt: de meso en macro analyse.

Op meso niveau kijk je naar je directe concurrentiële omgeving. Het gaat dan om de factoren die rechtstreeks invloed hebben op de winstgevendheid van jouw organisatie. Porters 5-krachten model is hiervoor de meest gebruikte methode. Simpel gesteld kan je zeggen dat je met dit model in kaart brengt welke koek er in een business is te verdelen (hoe aantrekkelijk is jouw sector) en welke krachten bepalen hoe die koek verdeeld wordt. Als je leveranciers of klanten een sterke positie hebben ten opzichte van jou, zullen ze zich een groter gedeelte van de koek kunnen toe-eigenen waardoor er minder voor jou overblijft. Wanneer er andere organisaties zijn die kunnen toetreden en daardoor kapers op de kust zijn, of wanneer er alternatieven (substituten) zijn die ook koek kunnen wegkapen, zal dat invloed hebben op hoeveel er voor jou overblijft. En als er veel rivaliteit is met concurrenten zal er natuurlijk minder koek te verdelen zijn dan wanneer je monopolist bent. Tenslotte wordt er tegenwoordig ook gekeken naar complementors. Er is weinig koek te maken voor elektrische auto’s als de complementor laadpalen onvoldoende aanwezig zijn.

Op macroniveau kijk je naar de factoren die het speelveld (de vijf of dus eigenlijk zes krachten) doen veranderen. De PEST analyse is hiervoor de meest gebruikte methode. Politieke trends kunnen concurrentieverhoudingen veranderen (b.v. klimaatwetgeving). Economische veranderingen kunnen voor verschuivingen zorgen (b.v. lage rente). Sociale factoren zoals vergrijzing of opvattingen over duurzaamheid kunnen de arena op z’n kop zetten. En technologische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat nieuwe businessmodellen andere omvergooien.

Synergie




Voor iedere product markt combinatie moet je je omgeving in kaart brengen en een positie kiezen. Maar natuurlijk kan je ook meerdere posities kiezen of de individuele positie van een PMC versterken door het samenvoegen van verschillende PMC’s binnen je organisatie. Bijvoorbeeld door het realiseren van kostenvoordelen door het vergroten van je schaal. Of door het delen van mensen, middelen en kennis. Of door het samenvoegen of delen van activiteiten. Of door het versterken van je marktpositie door je aanbod te combineren. In dit geval spreken we over synergie: een geheel dat groter is dan de som der delen.

DKSC zou je bijvoorbeeld kunnen zien als een multi-business organisatie met een PMC ‘consultancy’ en een PMC ‘executive education’. Wij realiseren synergie door gebruik te maken van dezelfde kennis en expertise – een workshop voor een klant is niet veel anders dan een interactief college aan executives. Daarnaast krijgen de klanten binnen de consultancy business meer vertrouwen in ons, omdat we wereldwijd doceren op top universiteiten op het gebied van strategy & change. Tegelijkertijd waarderen die executive studenten onze praktijkervaring en -voorbeelden weer.

In het streven naar synergie is een waarschuwing op zijn plaats. Synergie ontstaat namelijk niet vanzelf, maar moet georganiseerd en gecoördineerd worden. Vaak doen de kosten die hierbij gepaard gaan de voordelen teniet. In dit geval spreekt men wel van dissynergie. Daarnaast heeft het nastreven van synergie tot gevolg dat de individuele slagkracht van de organisatieonderdelen afneemt. Als je een kostenvoordeel probeert te realiseren door alles in het blauw te produceren, kan het zo zijn dat je je fit voor een bepaalde PMC verliest omdat men in die markt nou eenmaal liever rood heeft.

Welke strategische positionering heeft jouw organisatie? Test je aannames eens door aan klanten te vragen waarom ze voor jou organisatie kiezen. Of wat gewaagder: vraag waarom niet-klanten niet voor jouw organisatie kiezen. Is deze positionering logisch vanuit je externe analyse? Weet je op langere termijn je continuïteit daarmee te waarborgen?

Hulp nodig bij het beantwoorden van deze vraag of zit je met een ander strategisch vraagstuk? Neem gerust contact met ons op!

Dafir Kramer
Eigenaar & consultant DKSC
Docent in strategie en veranderkunde

Rinske Breuer
Consultant DKSC
Docent in strategie en veranderkunde